哈佛商業評論2012年11月號

哈佛商業評論2012年11月號 Book in PDF, ePub and Kindle version is available to download in english. Read online anytime anywhere directly from your device. Click on the download button below to get a free pdf file of 哈佛商業評論2012年11月號 book. This book definitely worth reading, it is an incredibly well-written.

哈佛商業評論2012年11月號

哈佛商業評論全球繁體中文版
2012 11 Book PDF

Author : 哈佛商業評論全球繁體中文版
Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
Page : 152 pages
File Size : 46,8 Mb
Release : 2012-11-01
Category : Electronic
ISBN : 8210379456XXX

Get Book

哈佛商業評論2012年11月號 by 哈佛商業評論全球繁體中文版 Pdf

讓管理改變世界 《哈佛商業評論》報導過無數長青企業的成功之道，今年10月22日，它自己滿九十週年了！除了感到欣慰之外，我們希望藉著這個時刻，沉澱、反思，再出發。對於一份九十年來堅持提供讀者最佳管理實務的刊物來說，「管理到底是不是真的有用？」是一個沉重，卻不得不檢視的議題。 本期特別研究了數千家機構，制訂了一個五分級的量表，來衡量各機構的管理，結果發現這些機構每增加一級分，生產力就增加23％，市值增加14％。顯見，良好的管理和績效是有關連的。然而，本研究也發現，學校、醫院、公部門較不擅長管理。事實上，良好管理只需要三項簡單的原則：是否有明確的長、短期目標？是否有明確的獎懲？是否徹底監督，找出可以改善的機會？（見〈管理到底行不行？〉） 管理的另一個難題，是既要維持原有事業的正常營運及獲利，又要因應眼前的危機或機會；這是兩種相互衝突的任務。變革管理大師約翰．科特在本期中指出，可設置第二套營運系統，專門用在新策略的制定和實施上。這套系統使用靈活的網路架構，擁有完全不同的流程。它和傳統的階層架構互補，卻不會造成傳統架構的負擔（見〈加速應變策略〉）。 許多家族企業在這波經濟不景氣中仍能屹立不搖，像是沃爾瑪超市、三星電子、塔塔集團等。究竟是什麼原因，讓家族企業在景氣不好時，反而表現得比非家族企業好？原來，家族企業不只注重短期績效，還考量十到二十年的遠景。他們極少負債，較少併購，較留得住人才，並盡量多角化經營以分散風險。這些都值得非家族企業參考（見〈家族企業教我們的事〉）。 台灣企業正面臨轉型的壓力，迫切需要更多受過良好訓練的經理人來帶領。這點可從這二十年來商學院畢業生大幅增加看出（見左圖）。我們邀請台灣管理教育之父許士軍教授、台大管理學院院長李書行教授、政大商學院院長唐揆教授、台達電子創辦人暨榮譽董事長鄭崇華先生，來分享他們對管理教育或實務的看法。 《哈佛商業評論》九十週年是一個讓我們檢討管理制度的契機，只要有資本主義和自由市場，就一定需要管理，就要不斷檢討、修正，也不會有一體適用的管理制度，然而，這不正是管理工作如此艱鉅、卻又如此迷人的原因嗎？

哈佛商業評論2013年2月號

哈佛商業評論全球繁體中文版
2013 2 Book PDF

Author : 哈佛商業評論全球繁體中文版
Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
Page : 152 pages
File Size : 54,7 Mb
Release : 2013-02-01
Category : Electronic
ISBN : 8210379456XXX

Get Book

哈佛商業評論2013年2月號 by 哈佛商業評論全球繁體中文版 Pdf

讓人才因你而發光 企業領導人都知道，人才絕對是未來決勝的關鍵，也投入相當多的財力、心力培育人才，但成果多半只是零星散布，很少見到組織整體能力的大幅提升。 造成人才培育成效不彰的一項重要原因是，企業往往將激勵的方法一體適用於所有員工。其實，員工的能力、特質、成就動機各不相同，必須加以區分，分層管理，才能同時照顧到所有員工，提升整體績效。 明星員工，或者說A級人才，自然是企業夢寐以求的。據估計，不管是哪類型的工作，表現最好的人，生產力大約都是表現平庸者的四倍。然而，明星員工給人的一般印象是不願和他人合作，有時特立獨行到令領導者抓狂。如何管理好你的明星員工呢？第一步是要了解他們。企業必須廣泛而詳實地記錄，這些人才目前部署在哪個職位？有哪些專才？他們的技能可以如何轉換？甚至他們在現職之外有哪些能力？接著是要根據他們的能力，給予關鍵要務，讓他們從具挑戰性的工作中，得到成就感。這種成就感對A級員工而言，有時更甚於物質報酬（見〈吹響明星人才集結號〉）。 如果說組織人才的分布呈現常態分配，也就是鐘形曲線，那麼曲線中間占絕大多數的人，就是我們說的B級員工。企業常費盡心思，激勵A級人才，卻忽略了B級員工的默默奉獻，對企業長期表現的良窳，甚至存亡，影響超越A級員工。研究顯示，B級員工績效不如A級員工，多半並非他們聰明才智不如A級員工，而是因為他們現在更珍惜和家人相處，以及生活的平衡等，因此這些前A級員工，寧可放棄高誘因。對於B級員工這群穩定公司的主力，領導人最重要的是要接受差異，同時要關心和鼓舞他們，否則自覺不足的B級員工，會視自己為三流員工，一蹶不振。而B級員工雖不及A級員工有較多的晉升機會，領導人一樣可用其他方式激勵他們，像是表揚好的工作表現、適時給予讚美等（見〈看見你的潛力股員工〉）。 主管在招聘、培植A、B級員工時感到欣慰，但處理C級員工時，則常痛苦不已。不但因為要裁掉昔日老同事而內心交戰，如果未定下公平的標準以決定誰去誰留，更是嚴重打擊士氣，至觸法。但未妥善處理C級員工的公司，績效比有處理的公司低了許多。公司應建立嚴格的評鑑標準，了解這些員工績效落後的原因，若無法挽救，則應給予合理的離職金，以及有用的職涯輔導（見〈汰弱留強的鐵腕柔情〉）。 這期的「領導人升級」系列，探討真正卓越的領導人並不是靠模仿別人，而是進入自己最深層的領導狀態，那是一種面臨危機時，你所把持的最深層價值和直覺。然而，你不必等到陷入危機時，才能發揮深層領導力，常深度反省一些關鍵問題即能練就。在混亂多變的時局下，這正是領導人最需要的領導力（見〈直覺領導力〉）。

哈佛商業評論2015年7月號

哈佛商業評論全球繁體中文版
2015 7 Book PDF

Author : 哈佛商業評論全球繁體中文版
Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
Page : 176 pages
File Size : 45,7 Mb
Release : 2015-07-01
Category : Electronic
ISBN : 8210379456XXX

Get Book

哈佛商業評論2015年7月號 by 哈佛商業評論全球繁體中文版 Pdf

人資的新作為時代 執行副總編輯 鄧嘉玲 對於當今人才不敷所需的窘境，許多人指責人資部門只能處理行政事務，無法針對策略上的需求，提出相應的人才規畫。許多管理學者、顧問公司最近都在探討，如何改造人資部門，以發揮更大的效能。其實，執行長和人資部門雙方必須共同努力才行。 人資長在對這些指責感到憤憤不平時，不妨將此視為提升人資部門的機會，主動提出可以怎麼做，來累積公司的人力資本。比方說，可以設定重要議題，讓主管們一起來關注。像是為了讓企業更靈活調度人力，許多彈性的工作安排因應而生；一些重要企業目前也揚棄傳統的績效評估法，改採持續的對話，來改善成效。這些都是主管們不能忽略的新做法。而為了有效運用人力資本，人資部門應做人才的分析和解讀。目前，微軟和Google已藉由分析資料，來預測是否聘雇了對的人才；IBM也運用龐大的員工資料庫，更有效地組成團隊（見〈人力資源改造大計〉）。 暢銷書《執行力》作者瑞姆．夏藍和一些重要的人資專家，則認為人資長和人資部門應擔任更高層的決策角色。首先，人資長應有預測結果的能力，不但能評估企業內人員的部署能否達成業務目標，也能預測競爭者的人力變動，會對業界產生什麼影響。其次，人資部門應不再是成本中心，而應轉變成價值的創造者。像是更換某個重要職位的人才，因而改善該部門的績效，或是讓幾個有才華的員工共組一個新事業小組。而人資部門的績效，應更能與營收、利潤率、品牌認知度、市占率等連結。執行長必須擔起責任，重新定位人資部門（見〈成為執行長策略伙伴〉）。 處於職涯中點的人，常感覺疲憊不堪，心中想「我是否該換個跑道了？」此時，一般人會藉著自我反省或詢問親友，來找出解方，但這無助於得到突破性的見解。試試下面的方法。精心製作一些實驗，不論是兼職，或在週末執行特約專案，都可能發掘人生的第二曲線。試著拓展不同的人際網絡，當然也是找到不同跑道的好方法。轉換職涯不需要完美的計畫，但需要堅持不懈（見〈別被錯誤職涯絆住了〉）。 經理人在經營企業時，應區分「效率」與「效果」。本期中，逢甲大學人言講座許士軍教授說明，追求效率重視內部穩定；而追求效果則重視外在變化、著重創新，經理人應在二者間拿捏清楚。哈佛大學商學院教授魏思炯（John R. Wells），在本期中接受專訪，他認為擁有高策略智商的組織，方能因應未來變局。他並且直言，台灣眾多的中小企業，雖然應變力強，但未來想要讓每個國民的財富增長，台灣必須要有更多布局全球，並擁有品牌的企業。

哈佛商業評論2015年6月號

哈佛商業評論全球繁體中文版
2015 6 Book PDF

Author : 哈佛商業評論全球繁體中文版
Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
Page : 160 pages
File Size : 49,9 Mb
Release : 2015-06-01
Category : Electronic
ISBN : 8210379456XXX

Get Book

哈佛商業評論2015年6月號 by 哈佛商業評論全球繁體中文版 Pdf

人與機器人共創未來 就像工業革命帶來的自動化，取代了部分藍領階級的工作，當前，數位科技所帶來的人工智慧、移動技術、物聯網、機器人，也正在取代部分白領階級，也就是知識工作者的工作。我們所處的，正是布林優夫森、麥克費兩位麻省理工教授合著《第二次機器時代》書中描述的狀況。究竟在這個時代，我們是不是可以期待，藉由進步的科技來提高生產力，帶動經濟發展，把餅做大，讓每個人都受惠？還是會淪為一個所得停滯、大家為工作消失所苦的時代？本期便是在探討，如何面對這個人類與機器共舞的年代。 《第二次機器時代》一書一出版，即引起大家廣泛討論智慧科技如何改變人類的未來。兩位作者於本期接受專訪，他們認為人類的未來，取決於每個人、組織、政府用什麼方式來因應。就個人而言，應該朝更高階的創意工作發展，像是突破性的科學研究、創新的事業；或是朝與人際關係、照護、激勵、領導相關的工作發展。而組織和政府，則應締造一個有利於創新、創業的環境，這需要從加強教育、基礎設施、基礎研究、創業精神著手（見〈戰勝「大脫鉤」〉）。知識管理大師戴文波特則認為，我們不應該問「哪些工作會被機器取代」，而應正向地問：「當我們有了更善於思考的機器協助，可以做到什麼新成就？」也就是說，人與機器之間，不是互相取代，而是互相補強彼此的能力。例如，有了大數據可蒐集客戶的資料，企業應進一步做詮釋資訊的工作，幫客戶做決策（見〈超越自動化的人才〉）。 阿里巴巴便是一個善用科技，不斷壯大的企業。它在1999 年成立時，目標是成為把中國產品銷往世界的平台，當時在中國網際網路的滲透率不到1％。後來因為中國本地的消費暴增，它很快意識到，消費者需要確認網路交易是安全的，因此推出線上支付服務支付寶。2008 年再度改變願景為「促進中國電子商務生態系統的發展」，提供更多基礎設施服務，包括雲端運算平台、微型貸款、智慧型物流平台。最近則因應實體和數位的整合趨勢，不再只強調電子，而致力建造整體的商務基礎建設。阿里巴巴運用演算法，持續偵測顧客新需求、調整商業模式，甚至重設願景，如今成為年營收八十億美元的龐大企業（見〈阿里巴巴的成功祕訣〉）。 物聯網近來成為企業關心的議題，以論述競爭力聞名的哈佛教授麥可．波特繼去年11 月在《哈佛商業評論》上，探討物聯網來臨企業應有的新競爭思維，今年五月於波士頓的一場講座中，進一步探討組織應如何變革，以因應這場人類生活與產業的巨變。本刊記者在現場記錄了這場精采的演講，與讀者分享。

哈佛商業評論2012年2月號

哈佛商業評論全球繁體中文版
2012 2 Book PDF

Author : 哈佛商業評論全球繁體中文版
Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
Page : 151 pages
File Size : 50,5 Mb
Release : 2012-02-01
Category : Electronic
ISBN : 8210379456XXX

Get Book

哈佛商業評論2012年2月號 by 哈佛商業評論全球繁體中文版 Pdf

追求持續成長的動能 維持穩定的成長，是企業和投資人夢寐以求的境界。然而，景氣循環、天災人禍、人員流動等變數橫諸眼前，要達到這個境界談何容易？ 本期《哈佛商業評論》做了一項有趣的研究，檢視到2009年為止的五個年度，市值十億美元以上的公開發行公司，有幾家每年成長率都達到5％？結果只有8％達到，顯見要持續成長確實不易。這些少數的「異數」是怎麼做到的？原來，它們都有一些穩定不變的根基，進而在這些根基上求新求變、快速調整。此觀點不同於一般認為，企業必須全盤翻新，才得以生存。這些穩固的根基包括：價值觀、文化規範、策略、能力、顧客關係、領導力。在這些基礎上，它們進行大量實驗，運用新科技，進入市場，探索新商業模式，最後達到穩定成長的目標（見本期〈栽種獲利長青樹〉）。 同時經營超過一套以上的商業模式，十分困難，也常被視為策略失敗的首要原因，但近來有些企業同時運用多套商業模式，彼此之間，或是截長補短，或是獨立運作，即使在不景氣的經濟環境下，同樣保持驚人的成長率。將這種方式發揮得最淋漓盡致的，是智利航空。它同時運作三套商業模式。第一套是提供全面服務的國際客運航空，第二套是航空貨運。航空貨運大量運用廣體客機的機腹空間，而客機和貨機的目的地也盡量安排在相同地點。結合這兩種商業模式，讓每趟飛行的獲利達到最大。智利航空另外獨立運作第三套商業模式──國內平價客運，也相當成功。藉由靈活運用多種商業模式，智利航空在1993到2010年間的營收成長率高達17％，2011年3月的市值高達89億美元，超過了全美航空等主要競爭對手（見本期〈商業模式多多益善〉）。 然而，再好的成長策略，都要靠扎實的管理基本功，才能產生最大的績效。例如，企業應讓策略保持簡單而具體，以利溝通，並轉化成行動。另外，必須及早規畫資源和責任歸屬，才能開始行動，否則一切都淪為空談。持續檢視績效也很重要，企業應定期把執行成果和原定計畫比對，並參考各部門的意見回饋，以補救原計畫的缺失（見本期〈我把策略變績效了〉）。 面對混沌不明的2012年，本期邀請各領域的專家，提出13項大膽解決方案。經濟學家提出，為解決各國的債務危機，國家可像企業發行股票那樣，以經濟盈餘的股份，來取代現有的國債。保育學家提出，應保留20％的海洋，禁止各國捕撈魚類，以拯救魚類和漁業。人類發展專家則主張，建立金字塔底層的供電系統，以促進成長。希望這些創新的構想能提供人類發展的新路徑（見本期〈2012：13項大膽提議〉）。

哈佛商業評論2013年11月號

哈佛商業評論全球繁體中文版
2013 11 Book PDF

Author : 哈佛商業評論全球繁體中文版
Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
Page : 160 pages
File Size : 53,7 Mb
Release : 2013-11-01
Category : Electronic
ISBN : 8210379456XXX

Get Book

哈佛商業評論2013年11月號 by 哈佛商業評論全球繁體中文版 Pdf

走出決策迷宮 領導人大都會贊同，做出正確的決策，是領導修練中最艱難的一項。尤其在今日環境複雜多變的情況下，要做出大家認為是正確的決策，更是難上加難。全球頂尖企業的顧問、暢銷書《執行力》的作者夏藍（Ram Charan），35年來觀察許多執行長如何做決策，發覺卓越決策者的共通特質。其中最重要的，就是他們化繁為簡的本領，他們善於篩選資訊，做為決策基礎的關鍵要素，通常不會超過六個。同時他們會讓思考從五萬呎高空，降到五十呎， 每個可能的解決方案必須具體可行。更重要的是要避免閉門造車；因此，現在有許多跨業的執行長喜歡定期聚會，交換異業資訊，以找尋更廣泛的機會。最後，要具備堅忍的意志，來面對不利的意外狀況，以便在日後扭轉困境（見本期〈夏藍的決策「硬道理」〉）。 企業不斷在尋找，怎樣才是有效的銷售方式。不論是當面銷售給客戶，或是透過電子商務的銷售，當前，講求效率的標準銷售機制都不再有效。因為現在顧客的購買行為急遽轉變，他們擁有更多的購物資訊，銷售員按制式的方式銷售，已不能滿足顧客。他們必須挑戰顧客，提出破壞性的見解，為顧客解決未來意想不到的問題（見〈機器沒有銷售力〉）。而在電子商務的領域，僅次於亞馬遜和eBay的全球第三大線上購物市集日本樂天，也一反其他線上購物自動販賣機式的標準販售流程。樂天的執行長三木谷浩史讓各家商店自行策畫商品呈現方式，各自訴說自己的商品故事（見〈人性化造就全球第三大〉）。 一般人總認為，領導人都應有樂觀積極的氣質，不容許內心有負面思想。其實這最後常常導致情緒失控。領導人可以培養出一種情緒靈敏度，進而減少壓力，以及在壓力下犯的錯。其中最重要的，就是和情緒「脫鉤」。當你內心對自己的指責，像壞掉的唱片，不斷重複在腦中播放，首先，你要能辨識出這個模式，然後進行和這種情緒的脫鉤，對自己和他人展現適當的憐憫，最後按自己認為是對的價值和原則來處理事情。這樣，過去壓在你心上如濃霧般的自我批判，就會變得像藍天下輕飄過的白雲（見〈作自我情緒的領導人〉）。 過去，台灣對中國大陸的主流戰略思維是「兩岸分工」，台灣負責附加價值較高的環節，大陸負責附加價值較低的生產活動，但這個理想並未實現，且台灣產業的競爭力正在縮小。陸委會副主委林祖嘉在本刊一系列專欄中，剖析兩岸經濟情勢的變化， 以及台灣需要怎麼樣的新策略。

哈佛商業評論2012年8月號

哈佛商業評論全球繁體中文版
2012 8 Book PDF

Author : 哈佛商業評論全球繁體中文版
Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
Page : 152 pages
File Size : 43,8 Mb
Release : 2012-08-01
Category : Electronic
ISBN : 8210379456XXX

Get Book

哈佛商業評論2012年8月號 by 哈佛商業評論全球繁體中文版 Pdf

打造領導人軟實力 企業領導人為了管理，常用數字來衡量一切，但當心中只有獲利、股價、成長率等數字，往往會失去整體大方向。領導人必須超越數字的「硬性」指標，打造自己的軟性能力，才能建立真正卓越的企業。這期雜誌指出，領導人應從哪些面向來提升軟性能力。 領導人最需要建立軟性能力的領域，是塑造企業文化。文化是一種綜合人類行為、價值觀的複雜產物；領導人想要改變企業文化時，常感到千頭萬緒，不知從何著手。有時，領導人希望藉著併購或轉型等，公司面臨重大轉變的機會，全盤翻新文化。這是很危險的，領導人不能把企業文化當成二手車，折舊換購全新的企業文化。應順勢而為，保留好的一面，修正某些偏差的行為，才能將企業文化打造成具獨特性的優勢。有150年歷史的安泰集團，曾面臨員工愈來愈安於現狀、組織停滯不前的困境，執行長約翰．羅威於是在2000年，於公司內展開了一場寧靜的革命。他廣泛地和員工進行正式和非正式的會談，找到「關鍵影響者」，改變關鍵行為，最後成功地推動企業文化變革（見〈文化變革五原則〉）。 決策，是另一個領導人需要建立軟性能力的領域；決策正確與否，影響組織的成敗。但大多數領導人做決策時，要不是根據片段的資訊，就是心中早有定見，在組織中倡導「共識」，然後做成決策。決策不該是在某個時刻的單一抉擇，它往往歷經數週、數月，甚至數年，過程中還可能充滿政治角力。若改採「探詢式」的決策方式，可大大提升決策的品質。這種方式可激起建設性辯論，蒐集真正客觀的資訊，在適當時刻，做出正確決策（見〈強化決策三要素〉）。 同樣地，領導人在策略規畫中，除了採用市場調查等方法得出的「硬數據」，也要融合自己和組織中其他人的經驗、直覺等「軟見解」。管理大師明茲伯格在本期的〈策略規畫的五個角色〉一文中，語重心長地提醒領導人：「最成功的策略源自願景，而不是規畫。」聯強的杜書伍總裁和全家的潘進丁董事長，也於本期中提出領導人最應具備的軟性能力。 領導人的每一天，都被各種會議、電話、待決定事項，分割得零碎而片段，在忙亂中度過。這時，領導人需要一種近乎是修練的「整合力」，用以匯整每個場合上的資訊，並融入自己的評估，讓你投入的時間產生最大效能。因為，每個場合都可成為領導人用來整合各種選項、傳遞訊息、塑造文化的大好機會（見畢德士〈逆轉四大逆境〉）。 創新管理大師克里斯汀生提出的「破壞式創新」，在企業界廣為應用，許多企業因此大幅成長。本期〈事業突破四部曲〉一文，說明將此觀念用於主管的個人職涯規畫，同樣也能讓主管的能力大幅躍升。

哈佛商業評論2012年5月號

哈佛商業評論全球繁體中文版
2012 5 Book PDF

Author : 哈佛商業評論全球繁體中文版
Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
Page : 151 pages
File Size : 54,8 Mb
Release : 2012-05-01
Category : Electronic
ISBN : 8210379456XXX

Get Book

哈佛商業評論2012年5月號 by 哈佛商業評論全球繁體中文版 Pdf

掌握成長之路 企業成長的背後一定有風險；不論是藉由併購或創新來促進成長，總是成功機率小，失敗機率大，嚴重的，甚至讓企業一蹶不振。 企業如何在邁向成長的過程中，將風險控制在最小範圍內呢？我們可以看看2001到2005年擔任吉列（Gillette）公司執行長的詹姆斯．基爾茲（James Kilts）怎麼做到的。基爾茲首先設立適當的績效標準，他常在股東或經理人提出不切實際的想法時，下修目標。在消除不必要的成本方面，基爾茲也毫不留情。而省下的款項，都回饋給原先節約的單位，以進行更多有機成長。基爾茲甚至利用省下的經費成立「公司獎學金」，獎學金要分配給誰，由他親自決定，目的在昭示，只要是促進有機成長的好構想，一定能在吉列找到資源。基爾茲這種在嚴管風險下、促進有機成長的方法，讓吉列在他任內，年營收成長率達到9％，盈餘更以每年16％的幅度成長。最後讓寶僑高價買下吉列（見〈啟動有機成長機器〉）。 另一個控制成長帶來風險的方式，是像管理投資組合般，管理企業的「創新組合」。創新無疑是成長的最佳途徑。然而，企業到底應採漸進式或激進式創新？這期〈管理你的創新組合〉一文做了一項有趣的研究，將創新按漸進到激進的程度，分成三類，並研究優異企業在這三類創新活動的比例。結果發現：它們70％的創新方案以核心能力為主，20％為鄰近領域的創新，10％為改造式的激進創新。這些企業適切地分配人才、資金於各類創新方案；高階主管掌握全盤資訊，規畫好各類創新的比例；同時對創新的進程管理和評量標準都有獨到的作法。每家企業可視所在的產業、自己的能力，找出最適合的創新組合，以兼顧短期和長期成長，並讓成長的風險減至最小。 如何掌握顧客，永遠是企業最關心的課題。一個留住顧客的簡單方法，是幫顧客簡化購買的決定。例如，企業可視顧客處於購買決策的哪個階段，來提供適當資訊；顧客處於尚未決定要不要買，和已決定要買、但不知買哪一款，所需資訊是不同的。或者，提供顧客一些簡化抉擇的小工具，以方便顧客比較各種產品（見〈留住顧客的簡單策略〉）。有些企業希望藉由現在流行的網路團購，來網羅大量顧客。本期「個案研究」探討究竟網路團購，是讓顧客先付款、以掌握現金流的好方法，或只能招攬到沒有忠誠度的顧客，並破壞其他顧客的消費經驗（見〈團購網是萬靈丹嗎？〉）。 職場中常出現對你懷有敵意的同事，包括未如你一般獲晉升的同事、不贊同你的主管，或是挖你牆角的部屬。本期〈建立敵軍聯盟〉，告訴你如何掌握這些化敵為友的技巧，能讓你的職涯發展得更順遂。

哈佛商業評論2012年9月號

哈佛商業評論全球繁體中文版
2012 9 Book PDF

Author : 哈佛商業評論全球繁體中文版
Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
Page : 152 pages
File Size : 50,6 Mb
Release : 2012-09-01
Category : Electronic
ISBN : 8210379456XXX

Get Book

哈佛商業評論2012年9月號 by 哈佛商業評論全球繁體中文版 Pdf

不簡單的簡單策略 策略對於組織的重要性，就如同人體的心臟一樣；心跳帶動人的生命，策略帶動組織運作。然而，許多公司制定了厚厚成冊的策略，最後卻因過度繁雜，無法使用，這樣的策略形同虛設。其實，愈是在複雜多變的環境中，愈需要簡單、彈性的策略，才能活絡運作。 簡單的策略要如何擬定呢？完全憑經驗法則嗎？並不是的。著名的管理學者、倫敦商學院的唐納．薩爾教授，以及史丹福大學艾森哈特教授，於本期中提出擬定策略的簡單原則。這些原則看似簡單，但常為人忽略。比方說，許多企業在訂定目標後，忽略了很重要的一步，就是要找出妨礙組織達成目標的最大瓶頸。這些瓶頸必須是明確的，像是資金分配作業需改善，或是缺乏能滿足顧客的創新構想等。同時，策略的執行原則不應由高階主管來制定，而應由使用者來制定。如此，才能即時測試。更重要的是，這些原則應與時俱進，並把原則限定於少數幾條，定期檢討，淘汰不合時宜者（見〈給複雜世界的簡單規則〉）。 每家企業在擬定策略時，一定還要考慮所在的產業特性。以石油業為例，進入障礙高，影響需求和價格的因素，也非業者自己可決定，因此策略可能只著重於提升營運效率。但如Google、臉書等網路業者，則常在毫無預警下，推出改變競爭基礎的新平台。這兩類產業自然不能用相同的策略形態。高階主管要如何選擇適合的策略？可考慮下面兩個關鍵問題：你的產業環境有多難預測（可預測性）？你和同業改變產業環境的能力有多大（可塑性）？西班牙的成衣零售商Zara，就十分了解在自己所處的時尚業裡，消費者品味改變迅速，絕不能用傳統的靜態策略，因此採用一種「調適型」策略。這種策略直接融入它靈活的供應鏈中，和1,400家供應商維持深厚關係，這些供應商都和Zara的設計師和行銷人員密切合作，所以Zara可以在兩、三週內，就將成品送到店內（見〈你的策略有什麼策略〉）。 為了提供讀者更多本土企業的觀點與實務，我們自本期起增闢一些單元。其中之一，是探討如何與上司相處的專輯。據統計，職場人士離職的最重要原因，是因為跟上司不合。但其實只要多用同理心，了解上司也是人，也有情緒起伏，試著將與上司的緊張關係，化為盟友關係，許多職場難題便能迎刃而解。另外，高階主管在進行策略規畫、重整商業模式、評估最適創新組合等時刻，總希望有適當的財務工具來協助。本期由本刊編輯委員會召集人、政大教授周行一，進行一系列與台灣企業領導人的對談，探討管理上不可或缺的財務工具。期盼更多元的觀點，能讓讀者有更多的啟發。

哈佛商業評論2015年10月號

哈佛商業評論全球繁體中文版
2015 10 Book PDF

Author : 哈佛商業評論全球繁體中文版
Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
Page : 168 pages
File Size : 45,8 Mb
Release : 2015-10-01
Category : Electronic
ISBN : 8210379456XXX

Get Book

哈佛商業評論2015年10月號 by 哈佛商業評論全球繁體中文版 Pdf

改變，才能擁抱未來 未來物聯網下的新產品，將徹底改變企業競爭的樣貌。競爭力大師麥可．波特在本期中說：「這可能是第二次工業革命以來，製造業經歷的最重大改變。」本刊去年11 月號中，波特和軟體公司PTC 執行長赫普曼已撰文分析，物聯網的趨勢會如何影響競爭關係、產業結構和邊界、經營策略。兩位在本期更進一步說明，這個趨勢對企業本身的影響，以及應如何因應。 首先，「新關係」產生了；這包括企業、產品、顧客之間關係的改變，從以往一次交易為主的銷售關係，轉為長期用數據分析顧客需求，提供顧客服務的關係。「新組織」也隨之而生；典型的組織結構有多個部門，這些部門平時各自獨立作業，偶爾成立跨部門小組解決整合性事務。但物聯網興起後，典型的組織便行不通了。企業必須無止境地協調產品設計、雲端系統運作、改良服務等，全新的部門因此出現，例如管理所有新資料的部門、管理新的開放式顧客關係的部門。這樣的轉型雖然艱鉅，卻是許多產業必須走的路（見〈波特描繪企業新形貌〉）。 許多企業在擴展全球版圖時，因為未處理好不同文化之間的衝突，最後不但未能從全球化獲利，反而使得維繫企業的核心文化崩解。本期雜誌探討，全球化企業要如何真正從多元文化中獲益。首先應深思的是，到底應維持多少原有文化？答案跟你提供的產品或服務息息相關。荷蘭天遞（TNT）快遞公司在進駐中國後發現，它原本的效率和平等文化並不適用，為了吸引當地顧客，調整為更注重關係和階層。然而，如果身處在極度需要創新的產業，最佳做法可能是忽略當地文化，以保存公司的核心優勢。例如，Google 公司在世界各地都堅持它創新、開放的文化。值得注意的是，不論你選擇維持多少程度的原有文化，都需要建立一套有效的衝突管理工具（見〈文化可以翻譯〉）。 過去三十年來，西方大企業享受了戰後最長、也最強勁的獲利與成長。從1980到2013年，全球企業稅後營業利益的成長率，比全球的國內生產毛額（GDP）成長速度還要快30％。然而，根據麥肯錫顧問公司的研究報告，西方大企業的榮景可能會在未來十年內消失。這是因為來自兩類競爭者威脅；一是新興國家的公司，一是新創科技公司。這兩類企業以西方大企業始料不及的方式出奇制勝。面對這樣的威脅，西方企業應採取激進的自我破壞，打造更新的智慧資本，並且不再只看短期獲利，而尋找有耐心的資本，建立長期優勢（見〈未來生存戰〉）。台大管理學院院長郭瑞祥教授解讀這個全球化新局對台灣產業的意義。

哈佛商業評論2012年12月號

哈佛商業評論全球繁體中文版
2012 12 Book PDF

Author : 哈佛商業評論全球繁體中文版
Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
Page : 148 pages
File Size : 48,5 Mb
Release : 2012-12-01
Category : Electronic
ISBN : 8210379456XXX

Get Book

哈佛商業評論2012年12月號 by 哈佛商業評論全球繁體中文版 Pdf

比破壞者更創新 亞馬遜公司於2012年5月進行了一項歷來最大的收購案，花了7.75億美元買下物流技術公司奇華（Kiva）。這是一家什麼樣的公司，讓亞馬遜這家電子商務的創新先鋒投入鉅資購買？原來，傳統的訂單出貨中心，工作人員有60％到70％的時間，花在行走於貨架之間，效率極低。亞馬遜看準奇華結合機器人與先進軟體的破壞式創新，能翻轉原有作業方式，讓成本大減、效率遽增，使自己在電子商務領域，更大幅拉開與競爭對手的距離。 不論是藉由像亞馬遜這樣的併購，或自行開發新技術，許多公司期待自己能展開一場破壞式創新，大大提升自己的競爭優勢。然而，提出破壞式創新的哈佛商學院教授克雷頓．克里斯汀生在本期雜誌中提醒大家，在一心成為破壞式創新者的同時，也要提防被競爭對手破壞。他提出一個系統性的方法，來探討潛在破壞式創新的路徑和速度，協助企業擬定完整的策略和反應方式。這包括你必須確認破壞者商業模式的力量、找出本身的相對優勢、知道如何阻斷破壞者奪走你目前的優勢（見〈誰怕破壞者！〉）。 此外，破壞式創新要能成功，絕不僅是產品或技術上突破即可。以被亞馬遜相中的奇華公司為例，它的創辦人暨執行長米克．蒙茲認為自己的成功，其實關鍵並不在機器人，而是因為幫顧客做到一些別家公司做不到的事。例如，以往這個產業裡的公司，不是硬體供應設備商，便是軟體供應商，但奇華同時擁有硬體工程、軟體開發，且整合所有系統的專門知識，提供顧客完整的解決方案。而且，奇華的自動化設備可隨顧客需求到處遷移，馬上順利運作。更令顧客讚嘆的是，奇華為顧客消除了自動化帶來的風險；顧客在最後驗收前的任何時刻，都有退貨權，可以得到全額退款（見〈破壞者企業〉）。 在進行這麼大的創新和轉型時，舊的核心事業要怎麼辦？創新計畫可能需要好幾年才能發展到夠大的規模，馬上放棄原有優勢，風險相當大。許多企業因此同時進行兩種轉型：「A轉型」重新定位核心事業，讓目前的商業模式隨市場變化而調整；「B轉型」創造一個破壞式的獨立事業，作為未來成長的來源。同時還要讓兩種轉型間的資源共享（見〈齊頭並進的轉型策略〉）。 而在沒有實體產品的服務業，創新往往不易進行。本期指出，其實服務業可以從四方面來思考如何提高服務品質，也就是：和顧客互動的方式是否為顧客增加價值？服務的範圍，哪些應該量身訂做，哪些該整合？人員應如何分工，才能提供最佳服務？哪裡是適合的服務地點？這個架構能幫助服務業有系統地從事創新（見〈四路合擊的服務創新〉）。

哈佛商業評論2013年1月號

哈佛商業評論全球繁體中文版
2013 1 Book PDF

Author : 哈佛商業評論全球繁體中文版
Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
Page : 152 pages
File Size : 52,9 Mb
Release : 2013-01-01
Category : Electronic
ISBN : 8210379456XXX

Get Book

哈佛商業評論2013年1月號 by 哈佛商業評論全球繁體中文版 Pdf

成為最好的領導人 近來大家已看出，用短期績效檢驗執行長，出了很大的問題，企業界也都在討論應放眼長期。然而，只要掌控主管任免的決策者，以及買賣公司股票者的心態不變，這種僵局是很難打破的。這正是為什麼在本期（延續2010年2月號的「全球執行長50強」）中，以加州大學柏克萊校區莫頓．韓森為首的一群教授，要提出一套評估長期績效的新典範。 作者群運用這套創新、客觀的計分卡，以執行長整個任期的表現為評量基礎，選出全球一百位長期績效表現最優的執行長。不令人意外地，2011年10月去世的蘋果公司創辦人賈伯斯，以過去17年的優異績效，仍名列榜首。蘋果從1997至2011年，市值增加3,590億美元，股東報酬的年度複合成長率為35％。這樣輝煌的成就，應該很長一段時間是別人無法超越的。拿下第二名的，是線上零售業的亞馬遜執行長貝佐斯。這些年來亞馬遜積極拓展新領域，同時又在既有市場追求最大效益，上一年度銷售成長率達40％。本期雜誌專訪貝佐斯，談他是怎麼做到的（見〈全球執行長100強〉）。 台灣唯一入選這份榜單的是，名列83名的聯發科技董事長暨執行長蔡明介。鮮少接受採訪的蔡董事長，在《哈佛商業評論》的獨家專訪中，談到讓聯發科長期以來維持高績效的因素，是堅持企業的使命與價值，那就是：從不中斷提供更好的產品和解決方案給客戶。 本期也分析了未來工作的新形態。今日，企業的優勢愈來愈仰賴高階人才難以複製的專才；像是科學家、醫生、律師等。然而，目前的專業人才常要花許多時間處理例行的低階工作，其實，企業應重新盤點哪些屬於高價值的工作，將低階工作外包，讓專技人員發揮最大效能。這要配合流程及文化的調整，並做好知識管理，記錄公司內部和外部的知識（見〈知識工作再進化〉）。 而當前虛擬工作潮也已迎向第三波。 也就是從第一波「自由工作者的虛擬工作」，到第二波「全職員工的全球連線工作」，再到目前組織和員工又紛紛重返實體世界的「共同工作空間」。這類空間，有的是公司為自家遠距員工開設的，有的是由商家獨立經營。像是加州門羅公園市的技工坊（TechShop），即是會員制的工作坊，提供新手發明家設計的工具和設備，以及一群互相支援的同好，彌補了自由工作者的孤寂感（見〈虛擬工作第三波〉）。 什麼影響公司的績效最大？本期「領導人升級」系列中，《EQ》一書的作者丹尼爾．高曼研究發現，是高階主管的心情。因為高階主管的情緒會傳染全公司。高曼建議幾項主管提高情緒智慧的方法，包括：提升感知自己和別人情緒的能力、自我管理情緒、建立與別人的關係等。一年之始，希望這個系列對想要提升自己能力的主管有些助益（見〈好情緒領導力〉）。

哈佛商業評論2016年6月號

哈佛商業評論全球繁體中文版
2016 6 Book PDF

Author : 哈佛商業評論全球繁體中文版
Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
Page : 148 pages
File Size : 42,7 Mb
Release : 2016-06-01
Category : Electronic
ISBN : 8210379456XXX

Get Book

哈佛商業評論2016年6月號 by 哈佛商業評論全球繁體中文版 Pdf

領導群英逆轉勝 智利聖荷西銅礦場2010年8月的坍塌事件，大家應記憶猶新。當時，33 名礦工陷在2300 呎的地底深處，專家估計救出這群礦工的機率低於1％。但在救援小組組長安德烈．蘇加瑞的領導下，來自不同國家、領域的專家，在極大的時間壓力下，共同挑戰高難度的技術問題，不斷測試各種激進的創新，終於在69 天後，全數救出33 名礦工。這是一個多元團隊發揮力量、完成不可能任務的完美典範。當今經理人所面對的局勢，正如同坍塌的智利礦場一樣複雜艱困，需要來自不同領域、國家的專家團隊，才得以解決許多棘手問題。這期雜誌即探討如何建立、管理愈來愈重要的團隊。 要凝聚背景各異的團隊成員，第一步要建立願景，以便產生共識。而願景的形塑，必須夠清晰，又可隨著局勢變動而調整。以智利災變礦場的救援小組為例，一開始的願景是「讓礦工活著回家」，但當挖掘工作變得更加困難、受困礦工的資源更稀少時，小組的願景可能改為「把遺體交給家人」，一樣激勵小組完成使命。此外，促成團隊共享知識也是非常重要的。來自不同領域的專家，可能因為不熟悉對方的專業而無法推展工作，領導人應該安排例行性的會議，或提供數位平台等工具，讓成員及時進行跨領域的學習（見〈合力終結棘手問題〉）。在團隊中，衝突在所難免，若能讓大家在事前先溝通，了解彼此間的歧異，讓衝突浮現，並化解，會比等到衝突已對團隊造成傷害才挽救好得多。（見〈幫衝突打預防針〉）。 併購在過去幾年蔚為風潮，企業不論是為了要達到成長、創新、全球化等目標，都會採取併購的方式。然而，併購要成功並不容易，據統計，70％到90％的併購案都以失敗收場。本期探討這個問題的原因。原來，大部分企業都期望從併購對象獲得好處；但若反過來，思考自己可以如何幫被併購企業增加價值，最後反而能從整宗併購案獲利。以Google 為例，它在2005 年，以五千萬美元購買Android，並且將自己強大的軟體能力移轉給Android，因此得以在智慧型手機作業系統，擁有最高的市占率（見〈完成超完美併購〉）。我們也訪談了眾達法律事務所黃日燦律師，以及暨南大學林霖教授，說明這個觀點給台灣企業的啟示。 以往，職場人士隨時待命、全心工作，退休後即完全告別職業生涯，但現在，這樣的職涯規畫已不合時宜了。不論是在職或退休，許多人刻意模糊工作與生活的分野。他們在職時，安排職場外多元的私人活動，退休後，仍運用自己的專技，參與一些彈性工作計畫，或貢獻於非營利單位。藉此，他們永續經營自己豐富而平衡的生活（見〈辦公室不是你家〉、〈事業退休才開始〉）。

哈佛商業評論2014年11月號

哈佛商業評論全球繁體中文版
2014 11 Book PDF

Author : 哈佛商業評論全球繁體中文版
Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
Page : 176 pages
File Size : 50,6 Mb
Release : 2014-11-01
Category : Electronic
ISBN : 8210379456XXX

Get Book

哈佛商業評論2014年11月號 by 哈佛商業評論全球繁體中文版 Pdf

邁進數位競爭新時代 10月對《哈佛商業評論》全球繁體中文版而言，真是豐收的月份，一場場知識的盛宴在本月舉行。競爭力大師麥可．波特應我們所屬的遠見天下文化出版集團之邀，再度來到台灣。他敏銳地觀察到，台灣朝野近來對自身的競爭力相當憂心，提出了台灣仍擁有的優勢，以及應補強的弱勢，相當發人深省。另外，我們也邀請到本刊英文版的總編輯殷阿笛（Adi Ignatius）來台，他與鈺創科技董事長盧超群、清大科技管理所講座教授史欽泰、政大財務管理學系教授周行一對談「企業創新與轉型」，對台灣企業應如何突破創新瓶頸，極具啟發性。這些座談的精彩內容，都收錄在本期中。 波特近期除了關注競爭力、醫療改革、企業與社會共享等議題，也觀察到物聯網時代已然來臨。他在本期中撰文指出，在這個時代，競爭態勢必將完全改觀，他歸納出企業會面臨的十種新策略選擇，為企業步入這個新紀元提供指引（見〈波特描繪競爭新版圖〉）。奇異這家百年老店，便是在物聯網時代轉型成功的例子。由於奇異的重要客戶將轉投入非傳統業者IBM、思愛普的懷抱，它開始轉型，提供資訊密集、以分析為基礎的服務給顧客，並可連結於任何產業的設備。這就是奇異斥資幾十億美元推出的「工業網際網路」計畫。此舉因此改變了奇異百年以來，以硬體設備和維修為主要收入的商業模式。整體而言，奇異已從數位的商業模式中，創造了八億美元的收入，預計2015 年，來自數位的收入會再增加至十億美元（見〈無處不數位〉）。同時我們也專訪工研院董事長蔡清彥，談台灣在物聯網時代的商機。 本期也公布「全球執行長100強」名單，亞馬遜創辦人貝佐斯（Jeffrey Bezos）繼 2013 年拔得頭籌後，今年仍穩坐第一名寶座。這份調查著重長期成果，考量目前在任執行長整個有效任期內的績效。貝佐斯全然地以顧客為中心、注重長期投資，甚至忽略華爾街的眼光，卻仍能獲得最高的總股東報酬率。在一陣陣檢討經理人短視近利的聲浪中，這個結果正可給世人許多啟發。而來自台灣的聯發科董事長蔡明介，從2013 年的83 名，躍升至今年的21 名，本刊採訪了蔡董事長，談聯發科大幅躍升的原因。 一般人總認為創新必定出自實驗室、研發團隊、新創企業；然而，當前創新的需求無處不在，從第一線員工到長字輩高階主管都需要提出創新。我們需要的，其實是一種創新的心態。本期介紹一些途徑來培養創新的心態，比方說藉由觀察異常現象、各種趨勢的匯合點、讓你痛苦不堪的事物等。想想看，星巴克把一點義大利情調帶進咖啡館，家得寶讓消費者有機會自己動手做，這些都成就了不凡的企業，你的創新心態，也可能為自己的職涯或公司帶來另一番氣象（見〈創見何處尋〉）。

哈佛商業評論2012年6月號

哈佛商業評論全球繁體中文版
2012 6 Book PDF

Author : 哈佛商業評論全球繁體中文版
Publisher : 遠見天下文化出版股份有限公司
Page : 146 pages
File Size : 40,5 Mb
Release : 2012-06-01
Category : Electronic
ISBN : 8210379456XXX

Get Book

哈佛商業評論2012年6月號 by 哈佛商業評論全球繁體中文版 Pdf

化解新領導人驚奇 職場人士在打拚了許久，累積大大小小戰功後，最後終於爬升到領導人的職位。此時，他們往往認為自己已登上職涯的巔峰。但他們馬上會發覺，高處的景觀與想像中的大不相同。事實上，領導人在上任初期即因不適任下台的，大有人在。 策略大師麥可．波特在本期中，指出新任領導人會遇到的幾個「驚奇」。最大的驚奇恐怕就是「原來自己只是個凡人」。對於自認是此職不二人選的領導人來說，要承認自己其實能耐沒這麼大，無法把每件事都做得盡善盡美，是相當難的。此外，領導人會驚訝地發覺「發號施令的代價是很昂貴的」。新任領導人若是不經審慎挑選、詳細規畫，即發動某些計畫，會讓同仁吃盡苦頭，甚至大大打擊士氣（見〈給新執行長的七大驚奇〉。 怎麼樣才能化解這些驚奇呢？新任領導人必須徹底認清自己在許多角色上的轉換。比方說，以前你是某個領域的專家，現在你要放下這項專長，成為協調各部門的「通才」。從前你是擅長執行的戰術家，現在你要期許自己成為著眼於高層次的「策略家」。從前，你是個總是完成不可能任務的問題解決者，現在你卻必須是個「任務制定者」。認清自己角色的轉換，才能快速學習新職所需的能力，順利接任領導工作（見〈從經理人變領導人〉）。麗嬰房和研華兩家公司的總經理──王國城和何春盛，也分享新手經理人要如何面對艱鉅的挑戰。 許多企業認為進軍金字塔底層廣大的低收入消費群，必須採取低價格、高銷量的策略，才能成功。而這先決條件是當地已有配銷通路，消費者也熟悉該產品。否則，建立這兩項條件，所費不貲。深耕金字塔底層企業的做法值得參考。它們盡量將產品的再加工，像是產品的稀釋或組合，在靠近目標市場的地方執行，以節省人力成本。另外，還可善加運用顧客同儕團體。孟加拉從事微型信貸的鄉村銀行，便是由五到十個婦女自行成立的團體，共同負起償還微型貸款的責任。同儕間營造出的自律，讓償還率高達99％（見〈到金字塔底層淘金〉）。 定價是企業經營的重要一環。長期以來，企業都以能獲得最大利潤的原則來定價，但事實上，若善用定價策略，還能藉以溝通企業價值、建立穩固的顧客關係。即將展開的2012年倫敦奧運即巧妙地運用定價策略，將八百萬張票，以20.12到2,012英鎊不等的價格賣出，成功達成獲利和社會使命的雙重目的（見〈五大雙贏定價策略〉）。 本期哈佛個案研究探討的是組織裡常發生的事。你的手下有兩名愛將，兩人都是不可或缺的人才，但因背景、風格迥異，而水火不容，身為經理人的你，要如何化解僵局，同時留下兩位明日之星（見〈老闆左右手成敵手〉）？